MSDM "Manajemen Sumber Daya Manusia"

Hidup Indah Bila Kita Berbagi.

1.        MSDM pada abad 21 ini meghadapi tantangan internal maupun eksternal yang berat, jelaskan dan beri illustrasi terhadap hal tersebut ?

Tantangan MSDM abad 21

a.    Tantangan Eksternal MSDM

1)      Tantangan Ekonomi

Tidak dapat disangkal bahwa situasi perekonomian secara makro harus diperhitungkan meskipun suatu organisasi mungkin tidak dapat berbuat banyak dalam hal mengambil langkah – langkah tertentu untuk mempengaruhi situasi nyata yang dihadapinya. Fluktuasi yang terjadi seperti inflasi, stagflasi, resesi, depresi, tingkat pengangguran, tingkat suku bunga dan lain sebagainya merupakan aspek – aspek perekonomian yang harus selalu diperhitungkan. Harus diakui bahwa tidak mudah memperhitungkan faktor – faktor tersebut. Alasannya antara lain karena sifat perekonomian yang dewasa ini yang ditandai oleh ketergantungan bukan hanya tingkat domestik, akan tetapi juga pada tingkat multilateral, regional, dan bahkan global. Berarti bahwa resonansi suatu gejala ekonomi di suatu negara atau wilayah lain, apalagi kalau negara – negara kuat atau yang industrinya sudah sangat maju turut terlibat. Kondisi ekonomi secara umum sangat menentukan keberhasilan organisasi. Upah, harga yang ditetpkan oleh pemasok dan pesaing, serta kebijakan fiskal pemerintah akan mempengaruhi biaya produksi barang dan penawaran jasa serta kondisi pasar tempat kita menjual. Indikator ekonomi umum mengukur pendapatan dan produk nasional, tabungan, investasi, harga, upah, produktivitas, lapangan kerja, aktivitas pemerintah, pengangguran, kebijakan moneter, lalu lintas devisa, suku bunga, lembaga keuanagan bank dan nonbank, serta inflasi dan transaksi internasional.

2)      Tantangan Demografis

Tenaga kerja merupakan penduduk yang berada dalam usia kerja. Menurut UU No. 13 tahun 2003 Bab I pasal 1 ayat 2 disebutkan bahwa tenaga kerja adalah setiap orang yang mampu melakukan pekerjaan guna menghasilkan barang dan atau jasa baik untuk memenuhi kebutuhan sendiri maupun untuk masyarakat. Tenaga kerja dibedakan menjadi : (Tenaga Kerja Internal : Karyawan tepat/kontrak), (Tenaga Kerja Eksternal : Individu yang mencari pekerjaan)

·         Berdasarkan level pendidikan, Semakin tinggi prosentase pekerja yang berpendidikan rendah akan menyulitkan bagian HR untuk meningkatkan kompetensi maupun skills karyawan. Asumsi terpenting adalah untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkualitas harus dilihat dari kualitas sistem pendidikan yang ada di suatu negara. Artinya, jika suatu negara memiliki sistem pendidikan yang baik, maka sistem itu akan mampu melahirkan tenaga kerja yang baik. Nah dengan demikian dunia pendidikan merupakan hal yang sangat esensial dalam penyerapan tenaga kerja. Dalam hal ini peran MSDM dalam mengembangkan kemampuan karyawanya dengan mengadakan pelatihan, pengembangan, pemberian bea siswa, coaching, mentoring, dll.

·         Berdasarkan Usia Karyawan, Semakin besar prosentase karyawan generasi tua akan menyulitkan bagian HR untuk meningkatkan kinerja/produktivitas dan membengkaknya biaya kompensasi karyawan. Adanya resiko kesehatan, meningkatnya kecelakaan pekerja Adanya resiko kesehatan, meningkatnya kecelakaan pekerja karena proses biologis (menua), faktor keluarga. Dalam hal ini peranan MSDM dalam mengelola sumber daya manusia melalui program pensiun dini, program re-training, karyawan, pelatihan motivasi kerja.

Perbedaan Antar Generasi Karyawan, Generasi Senior ( 1900-1945), Generasi Baby Boomers (1946-1964), Generasi X (1965-1979), Generasi Y (1980-1987), Generasi Z (1990-sekarang)

3)      Perkembangan Teknologi

Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, menciptakan struktur baru, yaitu struktur global. Struktur tersebut akan mengakibatkan semua bangsa di dunia termasuk Indonesia, mau tidak mau akan terlibat dalam suatu tatanan global yang seragam, pola hubungan dan pergaulan yang seragam khususnya dibidang ilmu pengetahuan dan teknologi. Aspek Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK) yang semakin pesat terutama teknologi komunikasi dan transportasi, menyebabkan issu-issu global tersebut menjadi semakin cepat menyebar dan menerpa pada berbagai tatanan, baik tatanan politik, ekonomi, sosial budaya maupun pertahanan keamanan. Dalakm kehidupan organisasi Pesatnya iptek membuat proses pekerjaan berubah dari manual menjadi otomatis (computerized). Dalam hal ini peranan MSDM dalam menggunakan teknologi sebagai suatu alat melakukan rekrutmen dan seleksi sesuai dengan kompetensi saat ini (technology well-known), Melakukan pelatihan/coaching terhadap perkembangan teknologi informasi

4)      Diversitas SDM

Dengan menghilangnya batas-batas negara memudahkan angkatan kerja untuk bekerja di negara mana pun sesuai dengan keahliannya. Akibatnya, suatu organisasi akan memiliki keragaman (diversitas), baik dari kultur, ras, umur, gender, skill, maupun pendidikan. Kondisi ini mempengaruhi organisasi, baik pengaruh positif maupun negatif. Sisi positifnya keragaman angkatan kerja (diversitas) adalah dapat meningkatkan keefektifan organisasi, akan mempertinggi moral karyawan, memberikan akses yang lebih besar terhadap segmen-segmen pasar yang baru, dan meningkatkan produktivitas. Adapun sisi negatifnya adalah akan mempertajam ketegangan antarkaryawan karena diversitas menimbulkan konflik yang disebabkan oleh perbedaan kultur yang akhirnya akan mengganggu kinerja organisasi. Untuk mengurangi dampak negatif keragaman angkatan kerja, maka organisasi harus mengelola diversitas tersebut dengan baik  agar memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Caranya adalah dengan menciptakan organisasi multikultur. Peranan MSDM dengan menciptakan pengaruh dalam organisasi

·                   melakukan pelatihan komunikasi interpersonal

·                   Membuat sistem SDM yang obyektif, bebas dari bias/nilai subyektif

·      Mengembangkan budaya perusahaan yang menjunjung tinggi perbedaan (value diversity)

·      Melakukan penyatuan visi dan misi perusahaan melalui gathering, team-building dll.

5)      Pengelolaan SDM di Era Globalisasi

Meningkatnya arus perdagangan bebas sebagai efek dari globalisasi, membuat praktik ekonomi-politik internasional semakin tampil dalam berbagai rupa. Multinational Corporation (MNC) adalah salah satu jenis perdagangan internasional yang meraih prestasi gemilang mulai abad ke-20. Keberadaan MNC ini bukanlah suatu hal yang benar-benar baru, karena jauh sebelum abad ke-20 pun, praktik MNC telah ada dan mencapai kejayaannya melalui perdagangan. MNC terus berkembang seiring perekonomian dunia yang semakin hari terus berkembang. Saat ini seiring perkembangan tersebut negara yang berperan besar sebagai aktor utama dalam perkembangan jaman dalam perdagangan internasional. Lama-kelamaan muncul beberapa aktor lain yang memiliki peran signifikan dalam membentuk perdagangan internasional. Salah satu aktor (selain negara) yang memiliki pengaruh besar dalam melakukan perdagangan internasional adalah Multinational Corporation (MNC). Perusahaan yang beroperasi pada paling tidak dua negara penerima (host country) yang dihubungkan melalui sebuah perusahaan induk dengan ikatan kepemilikan yang sama. MNC yang beroperasi di negara lain (host country) disebut sebagai subsi diary, sementara MNC yang beroperasi di negara asalnya disebut perusahaan induk.

6)      Perubahan Regulasi Pemerintah

Sifat dan stabilitas politik berbeda antara satu negara dengan negara yang lain. Banyak negara yang berfungsi di bawah sistem hukumdan politik yang tidak stabil. Beberapa pemerintahan biasanya jatuh karena kudeta oleh militer. Para Diktator dan raja di negara-negara lain menggunakan kekuasaan mereka untuk mengharuskan perusahaan-perusahaan internasional membeli barang dan jasa dari perusahaan negara tuan rumah yang dimiliki atau dikendalikan oleh para penguasa atau keluarga para penguasa.

b.   Tantangan Internal MSDM

1)        Restrukturisasi Organisasi

Resturuksasi oragnisasi Manusia merupakan cara perusahaan melakukan rekayasa ulang yang berkaitan dengan proses bisnis. proses SDm sering menjadi sasaran utama rekayasa guna meningkatkan efisiensi Biaya, layanan kepada konsumen dan daya saing. Reenginering merupakan istilah yang digunakan untuk mengacu pada perubahan organisasi dalam cakupan yang luas, meliputi downsizing, delayering, restrukturisasi dan perbaikan proses. Perubahan tersebut akan berjalan baik jika sumber daya manusia dirubah terlebih dahulu untuk mendukung tujuan tsb, sehingga timbullah istilah reengineering SDM. Jadi target dari reengineering SDM berkaitan dengan efisiensi biaya, peningkatan pelayanan kepada pelanggan dan daya saing Usaha.

2)        Karakteristik Organisasi

Karakteristik organisasi adalah perilaku dan tingkah laku suatu badan/institusi terhadap kondisi yang ada diluar institusi itu maupun didalam institusi itu sendiri, artinya dalam dunia bisnisnya selalu fokus kepada pelanggannya yang bukan hanya dari luar perusahaan itu tapi juga orang-orang di dalam perusahaan yang merupakan aset perusahaan itu sendiri. (Maksudnya Masih jarang sebuah institusi itu menganggap karyawannya berpotensi untuk jadi aset dan akhirnya kurang mendapat perhatian dari perusahan itu sendiri), jadi semua mengarah kepada mutu yg ditentukan oleh 2 hal seperti yg tertulis sebelumnya.

Karakteristik Organisasi yang efektif adalah :

·         Concern terhadap SDM dan memperlakukan SDM sebagai Aset yang berharga

·         Program Training dan Pengembangan terbuka seluas-luasnya

·         Program kompensasi terlaksana dengan baik

·         Tingkat perputaran SDM rendah

·         Top manajemen mempunyai komitmen dan mendukung terhadap perkembangan SDM

·         Semua Team turut berpartisipasi dalam membuat kebijakan organisasi

3)        Aplikasi Teknologi

Penerapan HRIS Sistem informasi yang menyediakan fasilitas penyimpinformasi karyawan untuk memudahkan manajemen dpengambilan keputusan. (cth : SIPEG UI), Teknologi robot pada industri otomotif, Computer aided design/manufactur (CAD/CAM), Just in Time (JIT) System, Penggunaan call center daripada outlet, Perkembangan e-commerce

4)        Hubungan Pekerja

Hubungan kerja jangka menggambarkan saling keterkaitan yang ada antara pengusaha dan karyawan di tempat kerja. Ini mungkin bersifat formal, misalnya kontrak kerja, prosedur perjanjian. Atau mereka mungkin informal, dalam bentuk psikologis kontrak, yang menyatakan asumsi dan harapan tertentu tentang apa manajer dan majikan harus menawarkan dan bersedia untuk memberikan (Kessler dan Undy, 1996). Mereka dapat memiliki dimensi individual, yang mengacu pada individu kontrak dan harapan, atau dimensi kolektif, yang mengacu pada hubungan antara serikat manajemen dan perdagangan, asosiasi staf atau anggota konsultasi bersama badan-badan seperti dewan bekerja.

Para pihak manajer, karyawan dan perwakilan karyawan. The 'substansi' menggabungkan pekerjaan, penghargaan dan karir individu dan komunikasi dan budaya organisasi karena mempengaruhi mereka. Hal ini juga dapat mencakup kesepakatan bersama dan karyawan gabungan hubungan mesin (karya dewan dan sejenisnya). Formal  dimensi mencakup aturan dan prosedur, dan aspek informal yang meliputi pengertian, harapan dan asumsi. Akhirnya, hubungan kerja ada di berbeda tingkatan dalam organisasi (Manajemen kepada karyawan pada umumnya, dan manajer kepada karyawan individu dan perwakilan mereka atau kelompok orang). Pengoperasian hubungan juga akan dipengaruhi oleh proses seperti komunikasi- kation dan konsultasi, dan oleh gaya manajemen yang berlaku di seluruh organisasi atau diadopsi oleh manajer individu.

5)        Pergeseran Budaya dan Norma Perusahaan

Pengaruh kebudayaan menimbulkan peersoalan penting lainnyaa yang mempengaruhi MSDM internasional. Kebudayaan adalah kekuatan sosial yang mempengaruhi nilai-nilai, keyakinan dan tindakan sekelompok orang yang berbeda. Perbedaan kebudayaan memang ada antara negara-negara, tetapi perbedaan yang signifikan juga ada dalam suatu negara. Jarak kekuasaan adalah dimensi kebudayaan yang merujuk pada ketidaksamaan di antara orang-orang dalam satu negara. Individualisme adalah dimensi kebudayaan yang merujuk pada sejauh mana orang-orang di satu negara lebih suka bertindak sebagai individu daripada sebagai anggota kelompok. Maskulinitas/feminitas adalah dimensi kebudayaan yang merujuk pada tingkat sampai mana nilai-nilai “maskulin” menjatuhkan nilai-nilai “feminim”. Pengindaran ketidakpastian adalah dimens kebudayaan yang merujuk pada pilihan orang-orang di satu negara atas situasi-situasi yang terstruktur daripada situasi-situasi yang tidak terstruktur. Orientasi jangka panjang adalah dimensi kebudayaan yang merujuk pada nilai-nilai yang dimiliki oleh orang yang menekankan masa depan, yang bertentangan dengan niali-nilai jangka pendek yang fokus pada masa sekarang dan masa lalu. Dan juga MSDM menerapkan Knowledge management (KM) adalah sebuah konsep baru di dunia bisnis yang banyak digunakan di berbagai perusahaan. KM adalah sebuah proses yang mengkoordinasikan penggunaan informasi, pengetahuan, dan pengalaman. Tujuan penerapan knowledge management di perusahaan adalah untuk meningkatkan dan memperbaiki operasional perusahaan dalam mencari keuntungan kompetitif.

2.        Pengadaaan SDM diawali dengan mengadakan analisis pekerjaan yang antara lain menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Jelaskan lamgkah – langkah yang harus dilakukan dalam analisis pekerjaan ?

a.                            Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan (job analysis) perlu dilakukan agar dapat mendesain organisasi serta menetapkan uraian pekerjaan,spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan. Analisi pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekejaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan. Analisi pekerjaan akan memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan bahkan dapat memperkirakan pengayaan atau perluasan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan pada masa yang akan datang. Analisi pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Manfaat analisis pekerjaan akan memberikan informasi tentang  aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia(personnel requirement), perilaku manusia, dan alat-alat yang akan dipergunakan.

b.    Tujuan Analisis Pekerjaan

Job description, Job classification, Job evaluation, Job restructuring, Personnel requirement/ specifications, Performance appraisal, Worker training, Worker mobility, Efficienc,  Safety, Human resource planning, Legal / quasi legal requirement

c.    Langkah-Langkah Analisis Pekerjaan

            Proses dalam menganalisis pekerjaan melalui langkah-langkah sebagai berikut

1)        Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaan.

2)        Mengumpulkan informasi tentang latar belakang.

3)        Menyeleksi muwakal (orang yang akan diserahi) jabatan yang akan dianalisis.

4)        Mengumpulkan informasi analisis pekrjaan.

5)        Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan.

6)        Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

7)        Meramalkan/memperhitungkan perkembangan perusahaan.

    Penjelasannya adalah sebagai berikut:

1)        Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaan artinya penganalisis harus mengetahui secara jelas apa kegunaan hasil informasi analisis pekerjaannya. Karena hasilnya akan digunakan untuk menentukan jenis data yang akan di kumpulkan dan teknik pengumpulan datanya. Informasi hasil analisis pekerjaan diperguanakan untuk menetapkan job description, job specication, dan job evaluation dalam pengadaan pegawai.

2)        Mengumpulkan informasi tentang latar belakang artinya penganalisis harus mengumpulkan dan mengkualifikasikan data, meninjau informasi latar belakang seperti bagan organisasi, bagan proses, dan uraian pekerjaan. Pengumpulan data dilakukan dengan metode penilitian deskriptif analisis, survei, sensus, dan sample, sedangkan teknik pengumpulan data dapat dengan cara wawancara, observasi, kuesioner, dan angket. Data yang terkumpul di kualifikasikan, dianalisis, dan diaplikasikan kepada masa depan.

3)        Menyeleksi muwakal jabatan yang akan dianalisis artinya penganalisis harus memilih beberapa muwakal jabatan untuk dianalisis. Hal ini perlu dilakukan untuk menghemat biaya dan waktu jika banyak pekerjaan yang akan dianalisis.

4)        Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan artinya penganalisis kemudian mengadakan analisis pekejaan secara actual dengan menghimpun data tentang aktifitas pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi kerja, dan syarat-syarat personel yang akan melaksanakan pekerjaan.

5)        Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan artinya analisis pekerjaan mediakan informasi tentang hakikat dan fungsi pekerjaan. Informasi hendaknya diverifikasi dengan pekeja yang akan melaksanakkan pekerjaan itu serta atasan langsung karyawan langsung bersangkutan. Dengan memverifikasi informasi itu akan membantu untuk menentukan kebenarannya dan melengkapinya secara aktual serta dapat di pahami dengan mudah oleh semua pihak yang berkepentingan. Langkah peninjauan ini juga akan dapat membantu perolehan penerimaan seseorang atas data analisis pekerjaan yang telah dihimpun dengan memberikan kesempatan bagi orang tersebut untuk memodifikasi uraian tetang aktifitas yang dilaksanakannya.

6)        Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan artinya penganalisis pekerjaan kemudian menyusun uraian pekerjaan, uraian jabatan, dan evaluasi pekerjaan.

7)        Meramalkan/mempehitungkan perkembangan perusahaan, artinya penganalisis harus juga memperhitungka/meramalkan perkembangan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, apakah I kemudian hari diperlukan pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan, dan penyederhanaan pekerjaan dalam perusahaan. Hal ini perlu guna memperhitungkan kemepuan karyawan untuk masa kini dan masa depan supaya mereka dapat tetap melaksanakan pekerjaan walaupun ada pemakaian teknokrat canggih dan reorganisasi perusahaan.

Dengan analisis pekerjaan maka kita memperoleh informasi tentang uraian pekerjaan, uraian jabatan, spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan pada perusahaan tersebut.    

d.   Penggunaan Informasi Analisis Pekejaan.

Analisis pekerjaan selain menghasilkan job description, job spesifikasi, dan job evaluation juga berguna untuk hal-hal berikut.

1)        Rerekrutan dan seleksi (recruitment and selection)

Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat-syarat karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi dipergunakan menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu direkrut dan diangkat.

2)        Kompensasi (compensation)

informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar belakang (pendidikan, usia, pengalaman, dan lain-lain) orang yang menduduki jabatan itu, sehingga perusahaan dapat menentuka gajinya.

3)        Evaluasi Jabatan

Informasi memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya pekerjaan, besar/kecilnya resiko yang di hadapi pekerja, sulit/mudahnya mendapatkan personil. Dengan demikian, perusahaan dapat menetapkan geji pada posisi jabatan tersebut.

4)        Penilaian Prestasi Kerja (performance Appraisal)

Penilaian prestasi kerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah suatu pekerjaan bisa dikerjakan atau diselesaikan dengan baik maka uraian pekerjaan akan sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.

5)        Latihan (Training)

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk merangsang program latihan dan pengembangan. Uraian pekerjaan, perlengkapan, dan jenis keterampilan pekerja digunakan bahan pembantu dalam pengembangan program-program latihan.

6)        Promosi dan Pemindahan

Informasi analisis pekerjaan akan digunakan untuk membantu menentukan promosi ataupun pemindahan karyawan.

7)        Organisasi

Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis pekerjaan seringkalimemberikan petunjuk bahwa informasi yang ada perlu di perbaiki.

8)        Pemerkayaan Pekerjaan (Work simplifikation)

Informasi analisis pekerjaan dipergunakan untuk memeperkaya pekerjaan pada suatu jabatan tertentu.

9)        Penyederhanaan Pekerjaan (simplification)

Informasi analisis pekerjaan digunakan juga untuk penyederhanaan atau  spesialisasi pekerjaan. Dengan perkembangan perusahaan dan  spesikfikasi yang mendalammengakibatkan pekerjaan – pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan semakin terspsesialisasi.

10)    Penempatan (Placement)

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja secara efektif.

11)    Peramalan dan Perekrutan

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk permalan dan perekrutan tenaga kerjayang akan di butuhkan perusahaan.

12)    Orientasi dan Induksi

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi karyawan baru mengenaisejarah perusahaan, hak dan kewajibannya, menginduksi dan lainnya.

3.        Sebelum menentukan kompensasi (gaji/upah/benefit) bagi karyawan, organisasi perlu mengadakan market analisis terhadap kondisi di luar. Apa yang dimaksud dengan hal tersebut dan bagaimana melakukannya ? chapter 45 hal 681

Harga pasar adalah metode yang paling umum mengevaluasi kompensasi karyawan, termasuk gaji, jam upah, dan bonus. Data yang akurat merupakan faktor penting bagi analis kompensasi jika mereka mempertahankan kredibilitas dengan manajer. Menentukan tingkat pasar yang tepat memastikan bahwa perusahaan akan menarik dan mempertahankan karyawan yang berharga. Hal ini memungkinkan re-balancing dari rentang rata-rata sebagai perubahan kondisi pasar. Akhirnya, data pasar diverifikasi menyediakan manajer dengan tepat informasi yang tepat untuk mendukung diskusi dengan karyawan mereka tentang keadilan mereka kompensasi. Namun, proses pengembangan dan analisis data pasar adalah salah satu yang paling memakan waktu tugas Analis HR atau Kompensasi, sering mengambil minggu usaha membosankan untuk mengevaluasi bahkan sebagian kecil dari perusahaan pekerjaan. Sedangkan langkah-langkah dalam menciptakan survei gaji pasar bervariasi oleh perusahaan, banyak langkah-langkah dasar dalam proses tetap sama. Mengikuti prosedur standar dapat membantu menjaga konsistensi dan akurasi seluruh program kompensasi perusahaan

Organisasi dalam melakukan market analisis dilakukan atas dasar, semesteran tahunan, atau dua tahunan. Survei biasanya jatuh ke dalam salah satu dari dua kategori: Custom dan standar. Survei kustom adalah orang yang berusaha untuk menjawab pertanyaan yang sangat spesifik dari pilihan sempit perusahaan sejenis Survei ini kustom cenderung tersedia untuk, dan digunakan oleh, para peserta saja. Survei standar, di sisi lain, sering diterbitkan setiap tahun dan mencoba untuk menutupi kisaran yang sama dari perusahaan dan pekerjaan. Proses pengumpulan data dan menghasilkan survei gaji membutuhkan perencanaan yang matang dan pelaksanaan yang membutuhkan investasi ekonomi, sumber daya manusia, dan waktu. Beberapa perusahaan melakukan survei di rumah menggunakan staf mereka sendiri dan ahli kompensasi. Namun, sebagian besar perusahaan kontrak pihak ketiga untuk mengumpulkan data dan melakukan nomor-berderak. Pendekatan pihak ketiga menyediakan tingkat kemandirian yang sebagian besar peserta inginkan. Beberapa survei gaji yang disponsori untuk menarik lebih banyak peserta dan untuk menambah kredibilitas ke nomor. Sebuah penyedia data yang berpengalaman dalam metode survei dan analisis statistik diharapkan untuk memadamkan berkualitas tinggi, handal, data yang akurat. Melakukan survei gaji adalah tugas yang memakan waktu.

Langkah – langkah dalam melakukan analaysis market

·         Mengidentifikasi Survei Gaji untuk Partisipasi. Itu umum untuk berpartisipasi dalam beberapa survei, terutama untuk kurang umum pekerjaan atau untuk menghasilkan sampel yang lebih luas.

·         Berpartisipasi dalam Survei Gaji. Setelah diidentifikasi, organisasi perlu untuk menarik informasi perusahaan ke format perusahaan Survey dan mengirimkannya

·         Menerima dan memuat survei data. Ketika survei kembali, saatnya untuk menggabungkan hasil ke organisasi sendiri dan mulai perbandingan. Pencocokan pekerjaan di organisasi ke survei yang diterima akan menjadi komponen utama dari kegiatan ini

·         Usia data. Karena informasi yang diberikan akan mewakili berbeda "pada" tanggal, itu diperlukan untuk membawa hasil untuk tanggal yang sama untuk perbandingan.

·         Data Filter. Beberapa informasi yang diberikan oleh perusahaan survei akan banyak gunanya, seperti karena terlalu kecil sampling, sehingga akan diperlukan untuk menghapusnya dari analisis organisasi.

·         Mengedit data. Seringkali itu akan diperlukan untuk mengedit data yang diterima dari perusahaan survei untuk yang lebih baik sesuai dengan organisasi .

·         Hitung harga pasar. Ini adalah campuran dari seni dan ilmu di mana  meninjau hasil, menjalankan perbandingan perusahaan terhadap pasar dan, sering, melakukan penyesuaian berdasarkan berbagai faktor seperti kebijakan perusahaan

·         Menghasilkan laporan pasar tingkat. organisasi harus memberikan data yang berguna untuk eksekutif perusahaan  sehingga mereka akan tahu jika praktik kompensasi tren ke arah yang benar dan untuk membantu merencanakan anggaran. Manajer mendapatkan keuntungan yang besar dari memiliki data untuk karyawan mereka tersedia untuk mendukung diskusi kompensasi mereka atau untuk memahami dampak keuangan dari menciptakan baru pekerjaan.

·         Menghasilkan analisis pasar tingkat. Satu-satunya cara untuk mempertahankan pendekatan yang konsisten adalah menjaga sebuah catatan sejarah yang baik dari analisis yang masuk ke menciptakan gaji perusahaan berkisar di tempat pertama

4.        Ada berbagai model dalam menentukan struktur gaji dalam organisasi. Pedoman apa saja yang dapat dipakai untuk menentukan tingkat dan struktur gaji tersebut ? Michael Amstrong mengemukakan paling tidak ada 5 model tingkatan dan struktur gaji. Jelaskan model tersebut ? kalau saudara mempelajari struktur gaji PNS di Indonesia model mana yang paling dekat dengan model yang dikembangkan Amstrong ? chapter 46 hal 89

Struktur kelas dan gaji merupakan bagian penting dari sistem penghargaan. Jika benar dirancang dan dipelihara mereka menyediakan kerangka kerja logis yang dirancang dalam mengimplementasikan kebijakan upah organisasi. Mereka memungkinkan organisasi untuk menentukan di mana pekerjaan harus ditempatkan dalam hirarki, mendefinisikan membayar tingkat dan ruang lingkup untuk kemajuan membayar, dan memberikan dasar atas mana relativitas dapat dikelola, sama membayar dicapai dan proses pemantauan dan pengendalian pelaksanaan upah praktek dapat berlangsung. Struktur kelas juga dapat berfungsi sebagai media melalui mana organisasi berkomunikasi mengenai peluang karir dan gaji yang tersedia bagi karyawan.

a.    Definisi Struktur Kelas

Struktur kelas terdiri dari urutan atau hierarki nilai, band atau tingkat di mana kelompok pekerjaan yang luas dibandingkan dengan ukurannya ditempatkan. Mungkin ada struktur tunggal yang berisi nilai atau band dan yang didefinisikan oleh jumlah dan lebar (lebar adalah ruang lingkup kelas atau band memberikan perkembangan berbayar). Atau struktur dapat dibagi menjadi beberapa keluarga jabatan atau karir yang terdiri dari kelompok pekerjaan di mana sifat penting dan tujuan dari pekerjaan yang serupa tetapi pekerjaan dilakukan pada tingkat yang berbeda

b.   Definisi Struktur Gaji

Struktur gaji didefinisikan sebagai berbagai tingkat gaji untuk pekerjaan atau kelompok pekerjaan dengan mengacu pada nilai relatif internal mereka seperti yang ditentukan oleh evaluasi pekerjaan, untuk relativitas eksternal yang ditetapkan oleh survei tingkat pasar dan, terkadang, untuk tingkat dinegosiasikan pekerjaan. Ini memberikan ruang untuk perkembangan gaji sesuai dengan kinerja, kontribusi kompetensi, atau layanan. Mungkin ada struktur gaji tunggal yang mencakup seluruh organisasi atau mungkin ada satu struktur untuk staf dan satu lagi untuk pekerja manual, tetapi ini menjadi kurang umum.

Ada dalam beberapa tahun terakhir telah menjadi kecenderungan istilah “harmonisasi” dan kondisi antara berbagai kelompok staf sebagai bagian dari bergerak menuju status lajang. Ini terutama jelas dalam banyak organisasi sektor publik di Inggris, didukung oleh kesepakatan nasional tentang “status lajang”.

Direktur eksekutif kadang-kadang memperlakukan secara terpisah di mana pahala kebijakan bagi mereka diputuskan oleh sebuah komite remunerasi direktur non-eksekutif. Struktur Agrade menjadi struktur pembayaran ketika membayar rentang, bracket atau sisik yang melekat pada masing-masing band, kelas atau tingkat. Di beberapa luas banded struktur, seperti dijelaskan dibawah, referensi poin dan zona dibayar bisa ditempatkan dalam band dan ini menentukan kisaran gaji untuk pekerjaan yang dialokasikan untuk masing-masing band.

c.    Prinsip-prinsip struktur kelas dan gaji (pay and grade structure)

Struktur kelas dan gaji harus:

1)        sesuai dengan karakteristik budaya, dan kebutuhan organisasi dan karyawan;

2)        memfasilitasi pengelolaan relativitas dan pencapaian ekuitas, konsistensi keadilan, dan transparansi dalam mengelola gradasi dan membayar;

3)        mampu beradaptasi dengan tekanan yang timbul dari perubahan harga pasar dan kekurangan keterampilan;

4)        memfasilitasi fleksibilitas operasional dan pembangunan berkelanjutan;

5)        menyediakan cakupan sebagaimana diperlukan untuk bermanfaat, kontribusi kinerja dan peningkatan keterampilan dan kompetensi;

6)        memperjelas hadiah, pengembangan lateral dan kesempatan karir;

7)        dibangun secara logis dan jelas sehingga dasar atas mana mereka beroperasi mudah dapat dikomunikasikan kepada karyawan;

8)        memungkinkan organisasi melakukan kontrol terhadap pelaksanaan kebijakan gaji dan anggaran.

d.   Jenis-jenis  struktur kelas dan gaji (pay and grade structure)

Jenis-jenis struktur gaji seperti yang dijelaskan di bawah ini adalah sempit-dinilai, luas dinilai, luas banded, pekerjaan keluarga, karir dan keluarga membayar tulang belakang. Beberapa organisasi menggunakan kurs spot untuk semua atau beberapa karyawan mereka dan meskipun pendekatan ini bukan merupakan struktur pembayaran, hal ini dijelaskan di bawah ini sebagai fitur dari beberapa sistem gaji. Sistem nilai dapat diperluas dengan mengembangkan nilai pekerjaan individu.

1)        Narrow-graded structure

Seperti digambarkan pada Gambar 1.1, struktur gaji terdiri dari urutan nilai pekerjaan di mana pekerjaan yang bernilai setara secara luas ditempatkan. Mungkin ada 10 atau lebih nilai dan lama terbentuk struktur, terutama di sektor publik, dapat memiliki sebanyak 18 kelas. Kelas dapat didefinisikan oleh braket titik evaluasi pekerjaan sehingga setiap pekerjaan yang nilai evaluasi pekerjaan termasuk dalam braket poin untuk kelas yang akan dialokasikan untuk kelas itu. Atau, nilai dapat didefinisikan oleh definisi kelas atau profil, yang menyediakan informasi yang diperlukan untuk mencocokkan pekerjaan yang ditetapkan di bawah judul faktor pekerjaan permintaan (pencocokan analitis). Informasi ini dapat dilengkapi dengan mengacu pada pekerjaan patokan yang telah sudah dinilai sebagai bagian dari latihan desain struktur. Teknik “Mid-point manajemen sering digunakan untuk menganalisa dan mengendalikan kebijakan membayar dengan membandingkan gaji yang sebenarnya dengan titik referensi yang dianggap sebagai tingkat gaji kebijakan. "Compa-rasio “dapat digunakan untuk mengukur hubungan antara tingkat aktual dan kebijakan upah sebagai persentase. Jika kedua bertepatan, perusa-rasio adalah 100 persen. Compa-analisis rasio dapat digunakan untuk menetapkan bagaimana membayar praktek (bayar sebenarnya) membandingkan dengan kebijakan gaji (tarif untuk orang yang layak dan kompeten dalam pekerjaan nya). Masalah dengan sempit-gradasi struktur adalah bahwa mereka mendorong “melayang kelas”, yaitu upgradings dibenarkan. Hal ini terjadi karena sulit untuk membedakan antara nilai berturut-turut bahkan dengan bantuan evaluasi pekerjaan.

2)        Broad-graded structures

Struktur gaji yang dinilai berdasarkan luas, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2.1, memiliki enam sampai sembilan nilai bukan 10 atau lebih nilai yang terkandung dalam sempit dinilai struktur. Mereka mungkin termasuk “titik referensi” atau “jangkar pasar”, yang menunjukkan tingkat upah untuk pemain yang sepenuhnya kompeten dalam kelas dan disesuaikan dengan harga pasar sesuai dengan kebijakan “pasar sikap”. Tingkatan dan rentang gaji didefinisikan dan dikelola dalam cara yang sama seperti sempit dinilai struktur kecuali bahwa lebar peningkatan nilai.

Berarti bahwa organisasi kadang-kadang memperkenalkan mekanisme untuk mengontrol kemajuan dalam kelas sehingga staf yang tidak pasti mencapai batas membayar atasnya. Mekanisme tersedia terdiri dari:

·      Referensi titik kontrol - lingkup disediakan untuk kemajuan sesuai dengan kompetensinya secara bertahap ke titik referensi. Setelah itu, individu mungkin mendapatkan bonus tunai untuk prestasi tinggi yang dapat dikonsolidasi sampai dengan membayar maksimum untuk kelas jika tingkat prestasi tinggi yang berkelanjutan.

·      Ambang kontrol - sebuah titik didefinisikan dalam kisaran gaji di luar yang membayar tidak dapat meningkat kecuali individu mencapai tingkat didefinisikan kompetensi dan prestasi.

·      Segmen atau kontrol zona - perpanjangan kontrol threshold, yang melibatkan membagi kelas menjadi beberapa (sering tiga) segmen atau zona. Luas dinilai struktur yang digunakan untuk mengatasi atau setidaknya mengurangi masalah pergeseran kelas endemik di multi-gradasi struktur. Jika nilai didefinisikan, lebih mudah untuk membedakan mereka, dan pencocokan (membandingkan profil peran dengan definisi kelas atau profil untuk menemukan paling cocok) menjadi lebih akurat. Tapi mungkin sulit untuk mengontrol perkembangan dan ini akan meningkatkan biaya operasi mereka, meskipun biaya ini bisa diimbangi dengan kontrol yang lebih baik dari penyimpangan kelas

3)        Broad-banded structures

Luas banded struktur kompres multi-gradasi struktur menjadi empat atau lima “band”, seperti digambarkan pada Gambar 3.1. Proses pengembangan luas banded struktur disebut “luas banding. Dalam versi aslinya, struktur luas banded berisi tidak lebih dari lima band, masing-masing, biasanya, rentang 70 sampai 100 persen. Band yang tidak terstruktur dan membayar dikelola jauh lebih fleksibel daripada struktur dinilai konvensional (tidak ada batas dapat didefinisikan untuk kemajuan, yang tergantung pada kompetensi dan asumsi tanggung jawab peran yang lebih luas) dan lebih banyak perhatian diberikan untuk harga pasar yang mengatur apa yang berlaku saat itu juga exchange untuk pekerjaan dalam band. Evaluasi pekerjaan analitik ini sering dirasakan tidak perlu karena kemudahan yang pekerjaan dapat dialokasikan untuk salah satu dari sejumlah kecil dari band. Perbedaan antara band luas dan nilai yang luas adalah bahwa yang terakhir umumnya masih mengadopsi pendekatan yang cukup konvensional untuk membayar manajemen dengan menggunakan evaluasi manajemen pekerjaan analitis, mid point, compa-analisis rasio dan membayar teknik matriks. Namun, struktur sering merayap masuk ini dimulai dengan titik referensi disesuaikan dengan harga pasar sekitar yang peran yang sama dapat berkerumun. Inilah yang kemudian diperpanjang menjadi zona untuk pekerjaan individu atau kelompok pekerjaan, yang menempatkan batasan pada perkembangan bayar, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 3.2. Evaluasi kerja yang semakin digunakan untuk menentukan batas-batas band dan untuk ukuran pekerjaan sebagai dasar untuk memutuskan di mana titik referensi harus ditempatkan dalam hubungannya dengan harga pasar. Konsep asli dari luas banding karena itu terkikis sebagai struktur yang lebih diperkenalkan dan evaluasi pekerjaan menjadi lebih menonjol untuk mendefinisikan struktur dan memenuhi persyaratan pembayaran yang sama. Zona dalam band luas mulai terlihat agak seperti kelas konvensional.

4)        Job family structures

Keluarga jabatan terdiri dari pekerjaan dalam fungsi atau pekerjaan seperti pemasaran, operasi, keuangan, IT, SDM, administrasi atau layanan pendukung, yang berhubungan melalui kegiatan yang dilakukan dan pengetahuan dasar dan keterampilan yang dibutuhkan, tapi di mana tingkat tanggung jawab , pengetahuan, keterampilan atau kompetensi level yang dibutuhkan berbeda. Dalam struktur pekerjaan keluarga, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.1, keluarga pekerjaan yang berbeda diidentifikasi dan tingkat yang berurutan dalam setiap keluarga didefinisikan dengan mengacu pada kegiatan utama dilakukan dan pengetahuan dan keahlian atau kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan secara efektif. Oleh karena itu mereka menentukan jalur karir - apa yang orang harus tahu dan mampu lakukan untuk memajukan karir mereka dalam keluarga dan untuk mengembangkan peluang karir di keluarga lain. Biasanya, keluarga jabatan memiliki antara enam dan delapan tingkat seperti pada struktur broadgraded. Beberapa keluarga mungkin memiliki tingkat lebih dari yang lain. Berbeda dengan struktur keluarga karir (lihat di bawah) keluarga masing-masing dalam struktur keluarga pekerjaan mungkin berlaku harus membayar sendiri struktur yang memperhitungkan berbagai tingkat harga pasar antara keluarga (“pengelompokan pasar ini kadang disebut). Tingkat atau struktur kelas juga mungkin berbeda antara keluarga untuk mencerminkan karakteristik keluarga peran khusus. Karena ukuran pekerjaan dan tingkat gaji dapat bervariasi antara tingkat yang sama dalam keluarga tugas yang berbeda, mungkin tidak ada read-di antara mereka kecuali digunakan terbuat dari evaluasi pekerjaan analitis.

5)        Career family structures

Struktur keluarga karir, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 46,6, menyerupai struktur keluarga jabatan dalam bahwa ada beberapa yang berbeda “keluarga”. Perbedaannya adalah bahwa dalam keluarga karir, pekerjaan di tingkat yang sesuai di setiap keluarga karir berada dalam rentang ukuran yang sama dan, jika skema pekerjaan analitis evaluasi digunakan, ini didefinisikan oleh kisaran yang sama nilai. Demikian pula, rentang gaji di tingkat yang sesuai di keluarga karir adalah sama. Akibatnya, struktur karir adalah struktur bertingkat tunggal di mana setiap kelas telah dibagi ke dalam keluarga. Karir struktur keluarga fokus pada pemetaan karir dan pengembangan karir sebagai bagian dari pendekatan terpadu untuk manajemen sumber daya manusia. Ini sama pentingnya fitur keluarga karir sebagai elemen struktur gaji, mungkin bahkan lebih

Model yang paling mendekati organisasi Publik ?

5.        360 Degree Feed Back Of Performance Manajement merupakan hal – hal baru bagi organisasi. Jelaskan konsep tersebut secara rinci, apa alasan pokok, metodologi yang digunakan, apa untung ruginya menggunakan model tersebut. Bagaimana seandainya diterapkan dalam organisasi public di Indonesia ?

a.    Konsep

Umpan balik 360-degree telah ditetapkan oleh lingkungan ( 1995 ) sebagai: sistematis koleksi dan umpan balik data kinerja pada seorang individu atau kelompok berasal dari sejumlah pemangku kepentingan pada kinerja. Data yang diperoleh biasanya dalam bentuk raitings terhadap berbagai kinerja dimensi. Umpan balik 360-degree juga disebut sebagai multi-source penilaian atau multi-rater umpan balik. Data kinerja dalam sebuah proses umpan balik 360-degree, seperti yang ditunjukkan pada gambar dibawah ini 5.1:

 

Gambar 5.1 360 degree feed back model

Data kinerja dapat dihasilkan untuk individu dari orang kepada siapa mereka melaporkan, laporan langsung, mereka teman sebaya ( yang bisa menjadi anggota tim dan / atau rekannya di bagian lain dari organisasi ) dan internal dan eksternal mereka pelanggan.

Proses penilaian diri juga dapat digabungkan menggunakan untuk keperluan perbandingan kriteria yang sama sebagai generator lain umpan balik. Umpan balik dapat dimulai sepenuhnya oleh teman-teman (dalam tim pengaturan) atau dengan teman-teman dan pemimpin tim. Itu juga dapat mengambil bentuk 180 derajat atau ke atas umpan balik di mana ini diberikan oleh bawahan untuk manajer mereka. Umpan balik dapat disajikan langsung untuk individu, atau manajer mereka, atau keduanya. Ahli konseling dan pelatihan bagi individu sebagai hasil dari umpan balik dapat diberikan oleh anggota departemen HR atau konsultan luar.

·      Penggunaaan Umpan Balik 360 Derajat

Umpan balik 360 derajat digunakan untuk sejumlah tujuan. Penelitian yang dilakukan oleh Ashridge manajemen kelompok riset (Handy et al 1996) menemukan bahwa biasanya, umpan balik 360 derajat membentuk bagian dari pengembangan diri atau manajemen program pembangunan. 17 Pengguna ditutupi oleh survei jatuh ke dalam kelompok berikut:

ü  71 persen digunakan semata-mata untuk mendukung pembelajaran dan    pengembangan

ü  81 persen tidak setuju atau sangat tidak setuju bahwa 'penggunaan alami dari 360-derajat umpan balik adalah untuk memberikan dasar untuk hadiah.

Penelitian yang dilakukan oleh Armstrong dan Baron (1998) untuk IPD juga menemukan bahwa dengan 51 organisasi yang dicakup oleh penelitian ini terutama digunakan umpan balik 360 derajat untuk membantu dalam menilai kebutuhan pengembangan, dan sebagai dasar untuk kinerja pembinaan. Hanya seperlima dari responden menggunakannya untuk menentukan nilai kinerja atau membayar penghargaan

b.   Alasan Pokok

Alasan utama untuk umpan balik 360 derajat telah diungkapkan oleh Turnow (1993) sebagai berikut: 360-derajat kegiatan usaha tersebut sering didasarkan pada dua asumsi utama:

1)        bahwa kesadaran ada perbedaan antara bagaimana kita melihat diri kita sendiri dan bagaimana orang lain melihat kita meningkatkan kesadaran sendiri, dan

2)         bahwa peningkatan kesadaran diri adalah kunci untuk performa maksimal sebagai pemimpin, dan dengan demikian menjadi sebuah blok dasar bagi pengembangan manajemen dan kepemimpinan program.

London dan Beatty (1993) telah menyarankan bahwa pembenaran untuk umpan balik 360 derajat adalah sebagai berikut:

1)        Umpan balik 360 derajat bisa menjadi intervensi organisasi yang kuat untuk
meningkatkan kesadaran akan pentingnya menyelaraskan perilaku pemimpin, unit kerja hasil dan harapan pelanggan, serta meningkatkan partisipasi karyawan dalam pengembangan kepemimpinan dan efektivitas unit kerja.

2)        Umpan balik 360 derajat mengakui kompleksitas manajemen dan nilai
masukan dari berbagai sumber - itu, sudah pasti manajer seharusnya tidak menilai perilaku mereka tidak dapat mengamati, dan perilaku kepemimpinan bawahan mungkin tidak diketahui untuk manajer mereka.

3)        Umpan balik 360 derajat meminta perhatian terhadap dimensi kinerja yang penting yang mungkin sampai sekarang telah diabaikan oleh organisasi.

c.    Metodologi

Metodologi yang digunakan dalam umpan balik 360 drajat biasanya menggunakan :

1)        Kuesioner

360-derajat proses umpan balik biasanya mendapatkan data dari kuesioner, yang mengukur dari perspektif yang berbeda perilaku individu terhadap daftar kompetensi. Akibatnya, mereka meminta evaluasi. Dimensi luas dapat merujuk pada kepemimpinan, manajemen dan pendekatan untuk bekerja. Judul yang digunakan dalam Grup Manajemen Kinerja, AOS Orbit 360-derajat kuesioner adalah:

a)             Kepemimpinan

b)             Pemain tim / mengelola orang

c)             Manajemen diri

d)            Komunikasi

e)             Visi

f)              Keterampilan organisasi

g)             Pembuatan Keputusan

h)             Keahlian

i)               Bergerak

j)               Kemampuan beradaptasi

Kepemimpinan pos, misalnya, didefinisikan sebagai: Saham 'visi yang jelas dan berfokus untuk mencapainya. Menunjukkan komitmen terhadap misi organisasi. Menyediakan koheren rasa tujuan dan arah, baik secara internal maupun eksternal, memanfaatkan energi dan antusiasme staf. "

2)        Ranking

Peringkat yang diberikan oleh generator umpan balik pada skala terhadap masing-masing pos. Ini mungkin merujuk baik untuk kepentingan dan kinerja, seperti dalam kuesioner PILAT yang meminta mereka menyelesaikan untuk menilai pentingnya setiap item pada skala 1 (tidak penting) sampai 6 (penting), dan kinerja pada skala 1 (lemah di daerah ini) sampai 6 (outstanding).

3)        Pengolahan data

Kuesioner biasanya diproses dengan bantuan perangkat lunak yang dikembangkan dalam organisasi atau, paling sering, yang disediakan oleh pemasok eksternal. Hal ini memungkinkan pengumpulan data dan analisis akan selesai dengan cepat, dengan minimum usaha dan dengan cara yang memfasilitasi grafis serta presentasi numerik.

4)        Umpan Balik

Umpan balik sering anonim dan dapat disajikan kepada individu (paling
umum), untuk manajer individu (kurang umum) atau untuk baik individu dan manajer. Beberapa organisasi tidak mengatur umpan balik untuk menjadi anonim. Apakah atau tidak umpan balik adalah anonim tergantung pada budaya organisasi - yang lebih membuka budaya, semakin besar kemungkinan adalah sumber umpan balik untuk diungkapkan.

5)        Tindakan

Tindakan yang dihasilkan oleh umpan balik akan tergantung pada tujuan dari proses, yaitu pengembangan, penilaian atau membayar. Jika tujuannya adalah terutama perkembangan, tindakan dapat diserahkan kepada individu sebagai bagian dari rencana pengembangan pribadi mereka, tetapi perencanaan proses dapat dibagi antara individu dan manajer mereka jika mereka berdua memiliki akses ke informasi. Bahkan jika data hanya pergi ke individu, dapat dibahas dalam pertemuan kajian kinerja sehingga rencana bersama dapat dibuat, dan ada banyak yang bisa dikatakan untuk mengadopsi pendekatan ini.

d.   Pengembangan dan Implementasi

Untuk mengembangkan dan menerapkan umpan balik 360 derajat langkah-langkah yang harus diambil:

1)        Menetapkan tujuan - adalah penting untuk mendefinisikan apa yang umpan balik 360 derajat diharapkan dapat tercapai. Ini akan diperlukan untuk menguraikan sejauh mana hal itu berkaitan dengan pengembangan pribadi, penilaian atau membayar.

2)        Tentukan penerima - yang berada pada akhir penerimaan umpan balik. Ini mungkin merupakan indikasi yang akhirnya akan dibahas setelah skema percontohan.

3)        Tentukan siapa yang akan memberikan umpan balik -  manajer, laporan langsung, anggota tim,rekan kerja lainnya, pelanggan internal dan eksternal. Keputusan juga harus dibuat pada apakah HR staf atau konsultan luar harus mengambil bagian dalam membantu manajer untuk menggunakan umpan balik. Keputusan lebih lanjut perlu dilakukan pada apakah atau tidak umpan balik harus anonim (biasanya lebih).

4)        Tentukan bidang pekerjaan dan perilaku yang umpan balik yang akan diberikan -  ini mungkin sesuai dengan model kompetensi yang ada atau mungkin mengambil bentuk dari pos untuk pengembangan. Model harus sesuai dengan budaya, nilai-nilai dan jenis pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi.

5)        Tentukan metode pengumpulan data - kuesioner dapat dirancang di sini atau konsultan atau perangkat lunak penyedia kuesioner dapat diadopsi, dengan opsi kemungkinan mengubahnya nanti untuk menghasilkan lebih cocok.

6)        Tentukan analisis data dan presentasi - lagi, keputusan ada pada pengembanganperangkat lunak atau menggunakan paket. Kebanyakan organisasi menginstal umpan balik 360 derajat, pada kenyataannya, membeli paket dari rumah konsultasi atau perangkat lunak. Tetapi tujuan harus untuk menjaga ini sesederhana mungkin.

7)        Rencana awal pelaksanaan program - diinginkan untuk percontohan proses, sebaiknya di tingkat atas atau dengan semua manajer dalam fungsi atau departemen. Skema percontohan perlu diluncurkan dengan komunikasi bagi mereka yang terlibat tentang tujuan umpan balik 360 derajat,  bagaimana ia akan bekerja dan bagian mereka akan bermain. Tujuannya adalah untuk menguraikan manfaat dan, sejauh mungkin, menghilangkan segala ketakutan. Pelatihan dalam memberi dan menerima umpan balik juga akan diperlukan.

8)        Analisis hasil dari skema percontohan - reaksi dari mereka mengambil bagian dalam skema percontohan yang harus dianalisis dan perubahan yang diperlukan untuk  proses,komunikasi paket dan pelatihan.

9)        Merencanakan dan melaksanakan program penuh - ini harus mencakup pengarahan, berkomunikasi,pelatihan dan dukungan dari SDM dan, mungkin, para konsultan eksternal.

10)    Memantau dan mengevaluasi - menjaga pengawasan yang sangat dekat pada implementasi awalumpan balik, tetapi pemantauan harus terus. Ini adalah proses yang dapatmenyebabkan kegelisahan dan stres, atau menghasilkan keuntungan praktis kecil dalam hal pengembangandan perbaikan kinerja

e.    Keuntungan dan Kerugian

Survei yang dilakukan oleh Kelompok Manajemen Kinerja pada tahun 1997 (tidak diterbitkan) mengungkapkan bahwa responden percaya manfaat dihasilkan dari menggunakan umpan balik 360 derajat sebagai berikut:

1)        Individu mendapatkan perspektif yang lebih luas tentang bagaimana mereka dianggap oleh orang lain dari sebelumnya.

2)        Peningkatan kesadaran dan relevansi kompetensi.

3)        Peningkatan kesadaran dengan manajemen senior bahwa mereka juga memiliki perkembangan kebutuhan.

4)        Umpan balik yang dapat lebih diandalkan untuk manajer senior tentang kinerja mereka.

5)        Mendapatkan penerimaan prinsip stakeholder sebagai ukuran kinerja.

6)        Mendorong umpan balik yang lebih terbuka - wawasan baru.

7)        Memperkuat kompetensi yang diinginkan dari bisnis.

8)        Diperoleh gambaran yang lebih jelas kepada manajemen senior senilai nyata individu (walaupun ada cenderung beberapa 'halo' efek sindrom).

9)        Klarifikasi untuk aspek kinerja karyawan kritis.

10)    Membuka umpan balik dan memberikan orang pandangan yang lebih bulat dari kinerja dari mereka sebelumnya.

11)    Mengidentifikasi wilayah pembangunan utama bagi individu, departemen dan organisasi secara keseluruhan.

12)    Mengidentifikasi kekuatan yang dapat digunakan untuk keuntungan terbaik dari bisnis.

13)    Kesamaan pandangan / tim individu / kinerja organisasi dan apa kekuatan dan kelemahan.

14)    Hal ini telah meningkatkan kesadaran diri manajer orang tentang bagaimana mereka secara pribadi berdampak pada orang lain - positif maupun negatif.

15)    Hal ini mendukung iklim perbaikan yang terus menerus.

16)    Hal ini mulai memperbaiki iklim / moral, yang diukur melalui karyawan kami pendapat survei.

17)    Fokus agenda pembangunan. Paksa manajer lini untuk membahas pengembangan masalah.

18)    Persepsi umpan balik sebagai lebih valid dan objektif, yang menyebabkan penerimaan hasil dan tindakan yang diperlukan.

Tetapi mungkin terdapat beberapa masalah. Ini termasuk:

1)        Orang tidak jujur ​​atau memberikan umpan balik yang jujur​​;

2)        Orang yang diletakkan di bawah stres dalam menerima atau memberikan umpan balik;

3)        Kurangnya tindakan setelah umpan balik;

4)        Terlalu ketergantungan pada teknologi;

5)        Birokrasi terlalu banyak.

Ini semua dapat akan diminimalkan jika tidak benar-benar dihindari dengan desain yang baik , komunikasi, pelatihan dan tindak lanjut.

f.     Umpan balik 360 derajat  kemungkinan besar akan berhasil jika:

1)        Memiliki dukungan aktif dari manajemen puncak yang sendiri mengambil bagian dalam memberikan dan menerima umpan balik dan mendorong orang lain melakukan hal yang sama;

2)         Ada komitmen di tempat lain untuk proses berdasarkan pengarahan, pelatihan dan pemahaman tentang manfaat bagi individu maupun organisasi;

3)         Ada tekad nyata dengan semua pihak untuk menggunakan data umpan balik sebagai dasar untuk pembangunan;

4)        Jenis kuesioner cocok atau mencerminkan aspek khas dan signifikan perilaku;

5)        Jenis yang  tercakup dalam kuesioner dapat berhubungan dengan peristiwa aktual yang dialami oleh individu;

6)        Komunikasi yang komprehensif dan baik-disampaikan dan program pelatihan diikuti;

g.    Bagaimana umpan balik 360 derajat bila diterapkan ke organisasi public ?

Penerapan umpan balik 360 derajat dapat dilakukan di organisasi, hal tersebut merupakan suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, bawahan, rekan sekerja, dan pengguna jasa, karena pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, namun dengan berpikir bersama mampu untuk mengubah sikap subyektif itu menjadi mendekati obyektif, atau berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat dalam konsep penilaian 360 derajat. Tetapi Dalam proses umpan balik dapat melibatkan cukup waktu, tenaga dan, dengan demikian, biaya yang cukup besar. Untuk mengurangi waktu dibutuhkan untuk memberikan informasi dan menjadi lebih efisien, organisasi public harus menggunakan komputerisasi sebagai alat untik mendukung penilaian kinerja organisasi. misalnya, personel yang menyediakan umpan balik diberikan serangkaian pernyataan dan diminta untuk peringkat kinerja individu pada masing-masing dengan memasukkan respons yang tepat langsung ke komputer. 

Demikian dengan diterapkannya umpan balik 360- derajat menilai kefektifan proses umpan balik seperti itu sangat kompleks untuk digeneralisasi. Dalam penerapannya harus juga mempertimbangkan budaya organisasi dan bahkan budaya suatu bangsa. Sudah waktunya organisasi publik untuk menjawab pertanyaan pada kondisi apa dan untuk siapa proses umpan balik seperti ini bermanfaat ketimbang melihat apakah proses itu memiliki umpan balik bagi pekerjaan. Dalam studi longitudinal banyak sekali perubahan perilaku,orientasi umpan balik positif,reaksi positif pada umpan balik, penyusunan tujuan, dan program.